Mit welcher Methode arbeite ich?
Für mich ist die Methodik in der Organisations- und Führungskräfteentwicklung ein Werkzeug, welches ich erst auswähle, wenn die Ausgangslage ausreichend analysiert ist. Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.
Daher gibt es nicht die eine Standardmethode. Die eingesetzte Methode muss zum Problem passen.
Welche Funktion übernimmt eine Führungskraft in einer Organisation?
Eine Führungskraft hat zwei wesentliche Aufgaben: Erstens, Entscheidungen zwischen Alternativen zu treffen, um Klarheit zu schaffen. Zweitens – und das mag ungewöhnlich klingen – alle demotivierenden Faktoren zu beseitigen.
Denn entgegen vieler Darstellungen in der Literatur glaube ich nicht, dass eine Führungskraft aktiv motivieren kann, aber sie kann verhindern, dass Mitarbeitende demotiviert werden.
Was sind die Fallstricke in der Organisationsentwicklung?
Aus meiner Sicht wird in der Organisationsentwicklung zu häufig versucht, alles bis ins kleinste Detail zu regeln mit dem Argument, dass dies Klarheit schaffe, doch tatsächlich führt es zu Einschränkungen und wirkt übergriffig. Mitarbeitende müssen die Autonomie behalten, wie sie ihre Arbeit umsetzen. Wird dies missachtet, kommt zum "Dienst nach Vorschrift - eine selbsterfüllende Prophezeiung" – genau das, was unbedingt vermieden werden sollte.
Führungskräfte entscheiden, was und in welcher Qualität die Arbeit erledigt werden sollte. Die Autonomie, d.h. die Art, wie Dinge umgesetzt werden, darf jedoch niemals verletzt werden.
Warum scheitern viele Agile Transformationen?
Das ist eine Frage, zu der ich gerne ein Buch schreiben möchte. Kurz gefasst sehe ich vier Hauptgründe:
Falsche Erwartungshaltung: Oft wird Effizienz mit Effektivität verwechselt, obwohl sie Gegenpole darstellen, die nicht verwechselt werden dürfen. Agilität ist äußerst effektiv, aber wenig effizient. Agilität mit Geschwindigkeit gleichzusetzen, ist ein Missverständnis.
Zu schnelle Fixierung auf die Methode: Ob Scrum, Spotify, SAFe – das alles sind nur Werkzeuge. Agilität bedeutet, eine Organisation auf Veränderungen vorzubereiten und sie resilienter zu machen. Ziel einer agilen Transformation ist es, auf Veränderungen reagieren zu können, und das hat nichts mit spezifischen Methoden zu tun.
Ideologie: Viele vermeintliche Agilisten glauben, dass Agilität das Allheilmittel sei. Sie denken, dass alles nur noch agil funktionieren kann. Das ist falsch. Agiles Projektmanagement funktioniert nur in spezifischen Kontexten, nämlich bei der Lösung komplexer Fragen.
Suche nach Harmonie: Viele Ideologen propagieren, dass Konsens dazu dient, Konflikte zu vermeiden. Dieser Gedanke ist fatal, da Konflikte notwendig sind, um Veränderungen voranzutreiben. Gerade in der Agilität müssen wir lernen, mit Konflikten und Widersprüchlichkeiten umzugehen. Ein Konflikt ist ein guter Hinweis auf die Stellen, wo Entscheidungen zu treffen sind.
Klaus Eidenschink sagte in einem Interview, dass die wahren Agilisten die sind, die auf Agilität verzichten können. Im Umkehrschluss bedeutet dies, nur wer bewusst nach der Bewertung mehrerer Alternativen sich für die Agilität entscheidet, erzielt den Mehrwert
Auf welchen theoretischen Grundlagen setzt meine Beratung auf?
Meine Ansätze sind stark von der Systemtheorie nach Niklas Luhmann inspiriert. Wichtige Impulse ziehe ich auch aus den Veröffentlichungen von L. David Marquet, Fritz B. Simon, Klaus Eidenschink, Timm Richter und Thorsten Groth.
Um nachhaltige Veränderungen zu erreichen, ist es unerlässlich, systemisch zu denken und den Kontext zu berücksichtigen, da punktuelle Optimierungen keine dauerhaften Effekte erzielen.
Ist das kompliziert oder schon komplex?
Warum uns die Unterscheidung wichtig sein sollte, obwohl wir doch im Sprachgebrauch beide Begriffe quasi synonym verwenden?
Der Lösungsweg zu einer komplizierten Aufgabe ist erlernbar und kann beliebig oft wiederholt werden. Wenn ich es zuvor noch nie gemacht habe, dann ist das Einstellen einer Kettenschaltung am Fahrrad für mich ein kompliziertes Unterfangen. Wenn ich es öfters schon angegangen bin, dann wird es für mich immer leichter, eine Schaltung korrekt einzustellen.
Komplex dagegen ist zum Beispiel ein Fußballspiel. Zwar kann ich alle Regeln erlernen und auch den Rat von Experten mir einholen. Dennoch ist der Spielverlauf nicht vorhersehbar. Dazu gibt es zu viele Unbekannte im Spiel, die den weiteren Spielverlauf beeinflussen können.
Ähnlich erleben wir es in Organisationen, da das Handeln der einzelnen Beteiligten nicht vorhersehbar ist. Organisationen sind komplex.
Bei komplexen Problemen ist es wichtig in Schritten vorzugehen und sich den neuen Gegebenheiten anzupassen.
Es gibt nicht den goldenen Lösungsweg. Es bedarf der regelmäßigen Reflexion: Ist-Situation hinterfragen, Maßnahmen treffen und die Entscheidungen umsetzen. Diese drei Phasen kontinuierlich wiederholen.
Wer versucht, einfache Antworten auf komplexe Fragen zu finden, verkennt die Situation oder ist Populist.
Und aus diesem Grund ist es so wichtig, vorab zu erkennen, ob die Situation komplex oder kompliziert ist.
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